Игорь Краснолуцкий, MPPM, MHPM Cert., управляющий партнер Global Medical System Clinics and Hospitals поделился своим опытом с онлайн-журналом «Секреты успеха клиники» компании MEDESK.
— Игорь Геннадьевич, расскажите о себе. Как Вы оказались в мире медицины?
— Это выглядит как случайность, но, пожалуй, ничего случайного не бывает. Я учился на юрфаке Санкт-Петербургского государственного университета, планировал работать юристом в будущем. Но на втором курсе в качестве подработки устроился на ресепшн Американского медицинского центра. На тот момент это была одна из немногих клиник западного образца. Так я начал свою карьеру в медицине и постепенно «вырос» до коммерческого директора маленькой клиники. К тому времени я закончил юрфак и выиграл грант на обучение по программе управления здравоохранением в американском вузе. Вернувшись через два года, я продолжил карьерный рост — занял должность управляющего директора, а затем стал совладельцем бизнеса. В 2008 году я создал свой проект, GMS Clinic.
— Как организовано управление GMS Clinic?
— Мы отличаемся практически от всех российских клиник.
Наша организационная структура — горизонтальная с элементами матричной. Каждый отвечает за свой проект, и энергию мы тратим в основном на построение горизонтальных связей, где я играю лишь роль медиатора. Только иногда, когда я вижу, что продуктивность падает и вектор в работе сместился, я вмешиваюсь. Но это бывает не часто. По четким алгоритмам у нас работает только линейный персонал: ресепшн, колл-центр, медсестры, горничные.
Наша структура удивляет новичков, в медицине все привыкли к жесткой иерархии. Но у нас своя философия. Мы даем большую свободу локальным менеджерам, у них нет алгоритмов продаж и других атрибутов крупных ригидных компаний. Менеджеры работают по квазипартнерской схеме на общий результат. Это значит, что если прибыль будет, каждый получит свою долю, а если нет — никто ничего не получит.
— Как организовано продвижение клиники, как формируете бюджеты на продвижение?
— Их просто нет. Если появляется какая-то опция для продвижения клиники, мы собираемся все вместе и каждый высказывает свое мнение. «Рыцари квадратного стола» — вот как мы сами это называем. Мы устраиваем дебаты, обсуждаем, голосуем и в итоге приходим к единому решению.
Мы не задаем бюджетов, потому что они создают сразу две проблемы для людей, ответственных за них. Первая — бюджет необходимо потратить в полном объеме, даже если тратить придется на что-то незначимое, потому что иначе в следующем периоде его урежут. Вторая — при появлении сразу нескольких хороших возможностей от каких-то придется отказаться, чтобы уложиться в рамки. Отсутствие бюджета убирает обе эти проблемы.
— Обычно главврач и медицинский директор находятся в подчинении у директора клиники. Как это организовано у вас?
— По большому счету, они не подчиняются мне. Я могу лишь высказать свое мнение, если мне кажется, что работа идет куда-то не туда. Но я компетентен далеко не во всех областях, поэтому зачастую главврач должен принимать решения самостоятельно, не согласовывая их со мной. Какие-то вопросы, например, кадровую стратегию, мы прорабатываем совместно с главным врачом каждого подразделения.
Последние пару лет я стараюсь сохранить «вертолетное видение»: отойти от операционного управления, направлять стратегически, создавать и курировать новые направления.
Главные врачи у нас, как правило, чаще общаются со старшими медсестрами, клиник-менеджерами, управляющими конкретных клиник.
— Как выбрать директора клиники — он должен быть врачом или управленцем?
У руля клиники, на мой взгляд, всегда должен быть тандем из медика и управленца
— Я глубоко убежден, что управляющий клиникой ни в коем случае не должен быть врачом.
Я знаю всего нескольких медиков, которые смогли проявить себя как талантливые предприниматели и руководители. Александр Абдин, Андре Кобулофф, создатель EMC. Он врач-рентгенолог по профессии, но ему удалось создать и развить центр, аналогов которому в России пока нет. Здесь же можно упомянуть Марка Курцера и Григория Ройтберга. Но это единицы. Дело в том, что у людей, сумевших стать хорошими врачами, либо развилась за время обучения, либо была изначально особая ментальность, заточенная под эмпатию, понимание. Логический аппарат врача и менеджера сформированы по-разному, и те люди, которым удается сочетать харизму управленца и медицинский талант, счастливые исключения.
— Сколько у вас сотрудников?
— В Москве порядка 270 человек, в Санкт-Петербурге около 100. И все они — члены моей большой «итальянской» семьи. Видели бы вы, как у нас проходят собрания! Люди хлопают дверьми, ругаются, кричат друг на друга, целуются, а потом идут вместе пить вино. Так проходят и врачебные, и административные собрания — у нас очень жаркие споры. Я очень боюсь потерять эту живость и атмосферу стартапа, потому что сейчас нас всех объединяет общая философия, идея. Если мы станем ригидной организацией, где надо записываться к руководителю на прием, мы потеряем эту живость и потеряем ход.
— Как устроена работа с персоналом?
Каждый врач — личность, а не винтик в системе, которую я построил. Возможно, для клиники эконом-класса подошло бы внедрение общих алгоритмов работы с персоналом, но у нас бутик-формат. К каждому доктору нужно особое отношение. Отношения между сотрудниками у нас близки к семейным.
— У нас практически нет текучки, мы только прирастаем. Уходят единицы и, как правило, сами, потому что чувствуют, что не прижились, не смогли влиться в семью.
Работой с врачами я занимаюсь самостоятельно или через менеджеров. В первую очередь мне важно донести до них нашу философию, в медицинскую часть я не лезу — это работа медицинских директоров.
— Какова система мотивации для врачей и административного персонала?
— Если говорить про менеджеров, переменная составляющая у их гонорара, разумеется, есть, и это квазипартнерская система, как я говорил. Клиника зарабатывает — зарабатывают менеджеры, клиника не зарабатывает — не зарабатывает никто. Что касается врачей, у нас нет единой системы.
Мотивация зависит от специализации врача, его харизмы, степени вовлеченности в клинические процессы. Перед врачами разных специальностей стоят разные задачи, с точки зрения как медицины, так и сервиса.
Степень взаимодействия пациента с врачом УЗИ-диагностики неизмеримо ниже, чем степень его взаимодействия с хирургом. Пациент, придя к хирургу, знает, что ему придется доверить этому врачу свою жизнь. И, конечно, он задаст ему миллион вопросов, у них будет много встреч. Если же человек пришел сделать рентген легких, он пройдет процедуру, его снимок опишет врач-радиолог, скорее всего они друг друга даже не увидят. Поэтому система мотивации у радиолога будет совершенно отличной от мотивации хирурга, например.
— Обычно сотрудникам ставят какой-то план. По каким показателям вы оцениваете работу врачей?
Плана нет. Я категорически против подобных вещей. Контроль качества медицинского обслуживания мы ведем по собственной системе, но финансовые показатели врачей не зависят от этих данных.
— Как можно сопоставлять работу психиатра с работой оториноларинголога, например? Или как сопоставить успешность онколога и радиолога? Тут, на мой взгляд, нельзя проводить алгоритмизацию. Я не ставлю финансовых целей перед врачами и категорически против такой практики.
— За хороших врачей идет острая борьба между частными клиниками. Как привлекаете и закрепляете за собой ключевых сотрудников, врачей? Система опционов?
— Именной такой схемы в своих проектах я и придерживаюсь. Я первым в России подошел к этому системно. Как-то я приехал на учебу в Великобританию и общался с руководством крупнейшей местной сети клиник репродукции. Каково же было мое удивление, когда они как инновацию стали описывать мою практику привлечения ключевых сотрудников в опцион в каждой новой клинике. Я подумал тогда, что иду верной дорогой.
У меня нет никакого страха перед тем, кто будет совладельцем, чем это обернется. Многие не готовы делиться властью в таком формате, и мне кажется, что это от неуверенности в себе.
— Как проходит Ваш рабочий день?
— Встаю я в 9, работаю допоздна. Но у меня есть чувство, что я никогда не ложусь спать, и это длится годами. Как правило, люди, которым нужно лечение, звонят мне и просят помочь, хоть я говорил 300 раз, что звонить лучше врачу. Моя задача в таких случаях как у сортировщика на передовой: понять, что конкретно надо пациенту и как ему помочь.
Продолжение интервью: «Нельзя обращаться с ресепшионистами клиники как с обслугой: возможно кто-то из них будет управлять страной, в которой ты будешь пенсионером»
«Быстрых денег в нашем бизнесе нет»
Источник: medesk.ru
