Игорь Краснолуцкий, MPPM, MHPM Cert., управляющий партнер Global Medical System Clinics and Hospitals поделился своим опытом с онлайн-журналом «Секреты успеха клиники» компании MEDESK.
— Каковы планы по развитию клиники?
— Мы расширяем на треть нашу флагманскую клинику на Смоленке, прямо сейчас заканчивается ремонт второго этажа. В клинике на Ямской мы создали и развиваем детский стационар, там же буквально на днях у нас откроется клиника ЭКО. Расширяем консилиумную службу. Когда-то мы первыми в России запустили проект по консилиумному ведению сложных медицинских случаев. К нам со всей страны приезжают «тяжелые» пациенты. И под каждого из них мы собираем команду из ведущих экспертов по конкретному заболеванию. Все вместе они смотрят пациента и обсуждают его случай, вместе приходят к выводам. Это необычная практика для нашей страны: чаще всего таких людей таскают из клиники в клинику, и каждый новый врач изучает скорее бесконечную папку с выписками от предыдущих докторов, чем самого пациента. У нас же лучшие специалисты собираются вместе, в одном кабинете — и они счастливы разбирать сложные случаи по их специализации, и пациенты невероятно благодарны в итоге. В Петербурге мы дополнили нашу клинику хирургическим отделением.
Мы не планируем захватить весь мир. Всего лишь стараемся с помощью ресурсов и компетенций, которые у нас есть, предоставлять те услуги, которые нужны пациентам.
— Трудности роста?
— Две основных — кадры и финансы. С ними желания всегда опережают возможности. И есть еще одно из самых главных моих опасений — «порвать штаны, шагая широко». У нас много амбиций и хочется реализовать множество идей. Но я часто задаю себе вопрос: готов ли я контролировать столько всего одновременно?
Крупные амбициозные проекты, развивающиеся в считанные месяцы, можно назвать триумфом наемного менеджмента. Но, как правило, это пузыри, которые позже лопнут. Конечно, уже после того, как менеджмент получит свои бонусы. И собственник бизнеса должен помнить о такой опасной перспективе.
— Как оцениваете и отслеживаете развитие клиники, эффективность работы?
— Вопрос не в бровь, а в глаз. Пока в первую очередь интуитивно. Это как игра на музыкальном инструменте: ты чувствуешь, правильную ли ноту ты берешь. С ростом компании я прихожу к мысли, что вскоре понадобится алгоритмизация. А пока мы на той стадии организационного развития, когда бюрократизация в хорошем смысле этого слова только началась.
Если говорить о стандартной организационной динамике, большинство компаний проходят вначале стадию стартапа, максимальной лабильности и готовности быстро реагировать на изменения рынка. При этом, как правило, нет никакой четкой внутренней организации. Дальше идет неизбежная бюрократизация, когда отстраиваются внутрикорпоративные процессы. Компания при этом становится ригидной. Если она к этому моменту выросла достаточно, чтобы диктовать свои условия рынку, это не станет проблемой. После бюрократизации волей-неволей запускается обратный процесс дебюрократизации, выстраивания горизонтальных связей для того, чтобы успевать за меняющейся средой. Этот процесс может происходить по спирали многократно с ростом компании.
Мы идем несколько другим путем. Я скорее выбираю дробление компании на подразделения. В целом группа растет, но каждое подразделение находится в стадии стартапа с максимальной лабильностью. Это позволяет быть лабильной и группе в целом.
— Каковы планы?
— Прозвучит заносчиво, но я уже 18 лет работаю в частной медицине. Я прошел весь путь от наемника до совладельца, а кое-где и единоличного собственника.
Я знаю, что быстрых денег в нашем бизнесе нет, хоть это и было возможно до 2005 года — открыть клинику и в течение года ее окупить. Сегодня есть редкие монопрофили, которые дают возможность это сделать. Но речь идет об очень маленьких проектах: например, успешный стоматолог открывает кабинет и за год выходит на самоокупаемость. Но такие проекты не масштабируются.
А если говорить о масштабируемой истории, примерный срок возврата инвестиций в нашем бизнесе 6-7 лет. Но так как у нас нет цели вернуть деньги и «сидеть» на них, мы постоянно реинвестируем и растем.
— Кризис почувствовали? Есть антикризисная программа?
Кризисный 2008 год был для нас рекордным с точки зрения оборота и количества пациентов: у банкиров и финансистов появилось время заняться своим здоровьем. А вот когда кризис стал проходить, у нас резко упали обороты и пациентское наполнение. Сейчас, с новым кризисом, мы растем на 30% в год, и последние 2 года не исключение. Для медицины это достаточно активный рост, и наша цель сейчас — удержаться в седле во время слишком быстрого развития.
За последние полтора года мы в три раза выросли по количеству персонала. Для меня антикризисная программа в том, чтобы не допустить размывания философии клиники.
Каждому новому доктору я объясняю правила, важные для нас. Первое — всегда исходить из нужд пациента. Каждый раз, когда возникают вопросы сервиса, мы ставим себя на место пациента, стараемся посмотреть на ситуацию его глазами, сделать так, как будет лучше ему.
Еще одно правило: мы не прощаем врачам «левых» пациентов и сразу расстаемся с теми, кто практикует такое. Если нужно сделать скидку кому-то или посмотреть человека бесплатно — приди и скажи об этом. Ничего страшного, клиника не обеднеет. Мы не против нести эту нагрузку.
Еще одно важное правило — озвучивать любые обнаруженные проблемы. Если просто прийти и поговорить, мы либо поблагодарим за то, что нам указали на ошибку, которой мы не видели, либо расскажем, почему у нас принято делать именно так.
У нас есть еще несколько правил подобного толка, следуя которым, люди работают у нас годами и чувствуют себя хорошо. Было всего несколько случаев нарушения этих принципов, и за каждым следовало увольнение.
— Кто ваши конкуренты?
— У нас нет конкурентов. Я наблюдаю за тем, кто и что делает на рынке, только из отвлеченного интереса. Но если пытаться перенимать какие-то практики, то клиника просто растворится, копаясь и пытаясь разобраться в чужом опыте. Поэтому я иду своим путем, и если у коллег получается сделать что-то интересное — это здорово. Под коллегами я подразумеваю клиники, которые оказывают услуги примерно такого же качества, как и мы. Они интересны мне не как конкуренты, а именно как коллеги, к которым я могу послать пациента, если у них есть какие-то услуги, нужные ему, которых нет у нас. Парадоксально, что нас многие сравнивают с EMC. На мой взгляд, это сравнение Давида и Голиафа. Но при этом мы достаточно часто общаемся, наши врачи перезваниваются, иногда мы ведем пациентов совместно. Наверное, с конкурентами так работать не принято. А мы работаем. Мы нашли свой формат. Уютные бутик-клиники, где пациенту можно обеспечить индивидуальный подход. Чувствуем себя в этом формате комфортно, цели построить большой госпиталь не было и нет. А качество и ассортимент медицинских услуг можно обеспечить другими способами, чем укрупнение.
На самом деле, клиник западного образца в России очень мало, несмотря на то, что многие хотели бы так о себе говорить. Кого бы я еще мог назвать? В свое время была очень хорошая клиника западного образца International SOS, но, к сожалению, в Москве она закрылась, и часть персонала работает у нас, другие в EMC. Американская клиника тоже была очень хороша, и некоторые их сотрудники теперь тоже работают у нас.
— Каков Ваш прогноз по отрасли частного здравоохранения?
— Если не произойдет форс-мажоров в виде действий государства, отрасль и дальше будет динамично развиваться. Многие мои коллеги начинают понимать, что репутация не просто пустой звук. Они начинают больше думать о качестве, планировать на перспективу. Мне хочется в это верить, потому что я относился к своему делу именно так. Построение репутации занимает время, но если она есть, то она идет впереди тебя и привлекает к тебе «правильных» людей.
— Как выбрать клинику для покупки?
— Местоположение, лицензия, возможность долицензирования, доразвития помещений, команда — вот основные факторы, на которые надо смотреть. При этом нужно помнить, что никто не помешает команде сняться и уйти вслед за тем, кто продал вам этот бизнес. Место, пожалуй, самое главное. Но, в любом случае, я бы не рекомендовал принимать такое решение в одиночку, без помощи грамотного консалтера.
— Как организовать открытие клиники? Какой совет Вы дали бы тем, кто открывает ее сейчас?
— Нельзя слушать только врача, каким бы он харизматичным ни был. В среднем раз в 2 недели мне звонят люди, которые построили что-то и начинают понимать, что все получается не так, как они хотели. «У нас есть клиника, проект, такой-то доктор, мы ему сделали клинику, а пациентов нет», — так бывает, если клиника уже запущена. Но чаще всего понимание проблемы приходит еще раньше. Стройку закончили, а дальше надо делать отделку, лицензирование, закупать оборудование, собирать команду. И на этом этапе выясняется, что доктор к этому не способен — это очень распространенная история. Часто клиника построена неверно в принципе, и единственный выход — ломать все и делать новый проект, и даже немедицинский.
Так что первый совет — если вы хотите открыть клинику, не надо слушать одного врача, нужно найти еще и кого-то с опытом продаж медицинских услуг. И вторая рекомендация — подумать несколько раз, прежде, чем браться. Медицина — тяжелый, муторный, ежедневно ломовой бизнес. Это не легкие деньги. Этот совет может выглядеть не особенно интересно, но он выстрадан потом и кровью.
Начало интервью: Как создать западную клинику в России? Опыт GMS Clinic
2 часть интервью: «Нельзя обращаться с ресепшионистами клиники как с обслугой: возможно кто-то из них будет управлять страной, в которой ты будешь пенсионером»
Источник: medesk.ru
